L’art des huddles

Demandez à la plupart des gens à quoi ils associent le mot huddle (réunion tactique), et neuf fois sur dix la réponse sera « au football ». Toutefois, depuis quelques années, le sens de ce mot n’est plus aussi restreint.

Quand j’ai été invité à prendre part au huddle matinal, lors d’une visite récente à l’Hôpital Yale New Haven Health, il ne s’agissait pas de participer à une partie de football amicale, mais plutôt d’assister au rapport sur la sécurité des patients.

Je ne savais vraiment pas à quoi m’attendre en arrivant à l’hôpital à 8 h le lendemain matin. Mais, assis confortablement dans la salle de réunion, j’ai vu arriver des membres de la haute direction, des directeurs des soins infirmiers, des gestionnaires et des directeurs de services tandis que d’autres dirigeants se joignaient à nous par téléphone ou par téléconférence. Ensuite, pendant 20 minutes, ils ont passé en revue les problèmes de sécurité et de qualité survenus au cours des 24 dernières heures. Les mises à jour ont été fournies, les décisions ont été prises et les bons coups ont été célébrés. Oui, vous avez bien lu, célébrés. Que le groupe parle d’un problème potentiel cerné avant qu’il ne se produise ou d’avoir réglé un problème réel, rien n’échappait à la discussion et les équipes étaient félicitées. Quelques minutes plus tard la réunion était terminée, les participants sortaient de la pièce et retournaient à leur poste pour informer leurs équipes de ce qui avait été discuté.

Vous vous demandez certainement si de tels huddle sont viables. La réponse est oui. Depuis plus de deux ans, l’Hôpital Yale New Haven Health utilise ce modèle pour donner aux cliniciens de tous les niveaux une occasion de régler les problèmes rapidement, face à face et de manière efficiente et efficace.

Après avoir assisté à ce genre de réunion tactique, je peux confirmer qu’il s’agit d’un modèle qui serait bénéfique à notre réseau, et surtout à nos usagers. En collaboration avec les membres de notre équipe de direction, j’envisage avec plaisir d’instaurer des huddles très prochainement.

Hut, hut, hike!

 

Lawrence

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Dr Mark Wainberg: un homme exceptionnel

Pour ceux de nous qui observons la Pâque juive, célébrer avec notre famille et nos amis est l’un des moments les plus importants de cette fête. Nous nous retrouvons autour de la table du Seder, lisons la Haggadah et retraçons ensemble l’histoire de l’exode d’Égypte des israélites.

Nos verres de vin sont remplis, bus et remplis de nouveau, à quatre reprises. Toutefois au centre de la table, un verre, réservé au prophète Élie, reste intact. En effet, selon une tradition qui remonte à plusieurs siècles, le contenu de ce verre n’est jamais consommé. Il est le symbole cérémonieux de la pérennité et de la persévérance de notre attente des temps messianiques.

Malheureusement, cette année le festival de Pâque a été brutalement interrompu par le décès tragique et soudain du Dr Mark Wainberg, un scientifique talentueux et un homme exceptionnel qui s’illustrait pour son engagement et son désir profond d’améliorer l’avenir des personnes en détresse. Sa persévérance et sa ténacité lui ont permis de transformer profondément la vie de milliers de personnes grâce à son apport aux recherches sur le VIH et le SIDA.

Mark était un collègue et plusieurs de nous à l’Hôpital général juif (HGJ) et à l’Institut Lady Davis (ILD), le considérions aussi comme un ami, pour certains depuis le milieu des années 1970. Un homme humble, mais déterminé, dont le visage souriant et le désir de faire du bien dans le monde étaient le reflet des valeurs types des nombreuses personnes qui ont bâti l’HGJ et de celles qui continuent de propulser l’Hôpital vers de nouveaux sommets.

Je ne peux qu’espérer que cette perte tragique nous rappelle l’incidence que chacun de nous peut avoir sur le secteur des soins de santé et plus particulièrement sur les soins que nous prodiguons à ceux qui se tournent vers nous dans les circonstances les plus difficiles. Comme le Dr Wainberg l’a si bien illustré, tous nos efforts doivent être centrés sur nos patients, et c’est à ces derniers que nous devons nous consacrer en nous efforçant de leur procurer la meilleure expérience de soins de santé possible. En ce qui me concerne, tout comme pour plusieurs, le souvenir du décès inopiné de Mark Wainberg marque à jamais ce festival de Pâque. Que sa mémoire soit une source de réconfort pour nous tous.

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Qu’est-ce que le changement?

Il y a dix ans, si certains membres de votre famille vivaient à l’extérieur du pays, le téléphone, les courriels ou le courrier traditionnel étaient les seules manières de rester en contact avec eux. Aujourd’hui, nous pouvons tirer parti de la technologie de Skype ou de FaceTime, des modes de communications inconcevables il y a une décennie, pour maintenir ou renouer des liens étroits.

Le domaine des soins de santé connaît les mêmes avancements. Dernièrement, lors d’une visite à l’hôpital Yale New Haven Health, au Connecticut, j’ai pris connaissance de percées technologiques majeures, y compris de la télé-soins intensifs (télé-USI) de InSight. Installés dans ce qui ressemble à un centre de commandement, les médecins, les infirmières et les autres membres du personnel soignant sont assis à un poste de travail informatique d’où ils peuvent surveiller à distance les patients de toutes les Unités de soins intensifs de leur réseau de santé. Ainsi, de 19 h à 7 h, des caméras et des images vidéos en temps réel leur permettent de vérifier les signes vitaux, de consulter le résultat des tests et de suivre l’évolution de l’état de santé des patients. Si un problème survient, ils alertent le personnel de l’étage et fournissent un appui à distance.

Il s’agit d’une percée spectaculaire pour les soins médicaux et pour l’avenir des soins de santé à distance. En effet, nous ne sommes plus contraints d’être constamment au chevet de nos patients. Désormais, nous pouvons fournir une aide précieuse à distance et, par conséquent, prodiguer des soins à une échelle considérablement plus vaste.

Au sein de notre propre réseau, imaginez ce que nous pourrions accomplir dans le domaine des soins à domicile, par exemple. Nous savons que les besoins dans ce domaine continueront d’augmenter. En modifiant la façon dont nous structurons les soins de santé prodigués à la maison ainsi que notre utilisation de la technologie actuelle pour rehausser la prestation des soins de santé et des services sociaux, nous serions en mesure de saisir une occasion d’accroître notre portée d’une manière qui était inaccessible auparavant. Par exemple, plutôt que d’aller au domicile d’un client pour chaque séance de physiothérapie, la technologie de la vidéo en direct nous permettrait de prodiguer ces soins à distance : nous économiserions le temps de déplacement et pourrions aider plus de clients au cours de la journée. Il s’agit d’un simple exemple, mais les possibilités sont innombrables.

Je suis loin de préconiser de recourir aux machines pour remplacer la compassion, les connaissances et l’intelligence intuitive que les êtres humains sont seuls à posséder. Mais, je ne vois pas pourquoi nous n’envisagerions pas d’utiliser les possibilités de la nouvelle génération de technologie médicale pour tirer un meilleur parti de nos capacités à titre de professionnels de la santé.

Il est peut-être temps de réévaluer notre manière d’envisager le changement, et de comprendre que la seule chose dont nous devrions réellement avoir peur est l’absence de changement.

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Un éternel étudiant

Les gens disent souvent, et avec raison que j’aime étudier. Effectivement, quand j’ai quitté l’université à l’âge de 35 ans, je pouvais ajouter à mon nom les initiales M.D., M. Sc. et Ph. D. Par la suite, à 49 ans, je suis retourné aux études pour obtenir une maîtrise ès sciences de la gestion (M. Eng.). Je crois fermement qu’il est essentiel de ne jamais cesser d’enrichir nos connaissances tout au long de notre vie, que ce soit dans une salle de classe, en lisant ou en apprenant les uns des autres.

Je trouve extrêmement inspirant le concept « d’organisation apprenante », développé par Peter Senge, un chargé d’enseignement principal au Massachusetts Institute of Technology et l’auteur du livre The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Selon moi, cette approche est particulièrement pertinente pour l’essor du CIUSSS du Centre Ouest-de-l’Île-de-Montréal.

M. Senge décrit ce concept comme « un groupe de personnes qui rehaussent continuellement leurs capacités de créer ce qu’elles veulent créer ». Cette école de pensée m’a profondément inspiré, et je me suis efforcé de mettre en œuvre la démarche énoncée dans ce concept au sein de notre réseau de soins de santé.

En effet, quand je suis devenu président-directeur général de notre CIUSSS, j’ai donné aux membres de notre équipe de direction une liste de livres qui ressemblait beaucoup à une liste de lectures complémentaires. Il ne s’agissait pas de leur donner des « devoirs», mais de proposer une nouvelle façon de réfléchir afin d’élargir notre manière d’envisager les soins de santé. Plutôt que de toujours essayer de résoudre les problèmes immédiats, Peter Senge conseille de nous efforcer de transformer les choses pour en faire ce que nous voulons qu’elles soient.

Cette réflexion ne doit pas être restreinte aux cadres supérieurs. Au contraire, j’encourage tous les membres du personnel à l’adopter, habituellement sous forme d’invitation : « Si vous avez une idée qui pourrait améliorer certains aspects de notre réseau, venez me voir; je suis sérieux, venez me voir ». Les meilleures idées ne proviennent pas toujours des membres de la haute direction, mais des personnes qui sont « sur le terrain » dans l’ensemble du réseau.

Mon objectif est d’impartir une vitalité soutenue à la curiosité que nous ressentions pendant nos études et de tirer parti de l’énergie suscitée par cette curiosité pour créer la meilleure expérience possible pour nos usagers… sans que nous considérions cette démarche comme « des devoirs »!

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Continuons à courir

Peu de gens savent que je suis un fervent coureur. Au cours d’une semaine, fais régulièrement plusieurs courses de 8 km sur le tapis roulant, parce je crois qu’il est tout aussi important de rester actif sur le plan physique que sur le plan mental. Mon activité physique est très méthodique : je m’efforce continuellement d’améliorer ma performance, mais je le fais progressivement, pour éviter de me blesser.

En laçant mes chaussures de course il y a quelques jours, je pensais à ce que le CIUSSS du Centre‑Ouest-de-l’Île-de-Montréal avait accompli en un peu moins de deux ans. Et, j’ai immédiatement compris qu’à de nombreux égards mon travail au sein du CIUSSS avait été, et continuait d’être, ma meilleure course.

J’ai consacré un très grand nombre d’années au secteur des soins de santé, plus de 30 ans, à titre de chercheur, de médecin et d’administrateur. J’ai eu la chance de vivre des expériences exceptionnelles, mais je dois admettre que ces deux dernières années sont la source de certains de mes souvenirs les plus précieux.

Initialement, lors de la fusion de nos établissements, nous avions devant nous une tâche des plus ardues. En effet, nous devions apprendre à travailler ensemble, à comprendre nos héritages historiques diversifiés et à apprécier à leur juste valeur l’unicité de la culture de chaque établissement. Nous devions aussi réfléchir à ce que serait la culture de notre nouveau CIUSSS, une réflexion complexe pour un réseau qui regroupait plus de 9 000 employés et 34 établissements.

Toutefois, en jetant un regard sur ce que nous avons accompli ensemble au cours des 24 derniers mois, je sais que nous récoltons maintenant le fruit des efforts et de la formation que chaque personne a investi pour faire de notre CIUSSS l’un des meilleurs de la province.

Vendredi dernier, j’avais rendez-vous avec le sous-ministre et le sous-ministre délégué pour l’évaluation annuelle de ma performance. Même pour moi, ces rencontres sont toujours précédées d’une certaine appréhension. Mais, une fois dans le bureau, la conversation est allée bon train et j’ai fièrement présenté les réussites de notre CIUSSS cette année. Effectivement, cette année a été le théâtre de réalisations extraordinaires, qui ont été reconnues par le ministre pendant que je les énumérais une à une.

Le célèbre coureur Steve Prefontaine a déjà dit que « si nous ne donnons pas le meilleur de nous-mêmes nous sacrifions le don ». Nous avons tous donné le meilleur de nous-mêmes, et j’en suis profondément reconnaissant à notre équipe de gestionnaires engagés et à notre personnel. Mais, je dois ajouter que « nous avons couru un excellent sprint de deux ans, mais n’en restons pas là… nous devons encore courir un marathon! »

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Des cercles plutôt que des rectangles

Dans mon bureau, j’ai accroché au mur un paysage urbain de Montréal dont le point d’intérêt principal est la célèbre Orange Julep. La forme inusitée et la couleur éclatante de cet établissement le distinguent immédiatement de tout autre édifice de Montréal, voire de la province! Pour moi, il symbolise le changement : quand tous les autres édifices sont rectangulaires, il faut parfois envisager les choses d’une manière différente, sortir des sentiers battus et… construire un cercle.

Vendredi dernier, j’ai eu la chance de me trouver en compagnie de penseurs « qui sortent des sentiers battus ». En effet, j’étais entouré des plus brillants esprits du domaine des soins de santé en Amérique du Nord, réunis pour une conférence d’une matinée, pour débattre de l’avenir de la prestation des soins de santé.

Les idées abordées ne ciblaient pas les solutions rapides, mais plutôt les étapes que nous pouvions implanter à longue échéance pour améliorer l’écosystème de nos soins de santé et de nos services sociaux pour les décennies à venir. Les orateurs ont judicieusement souligné qu’avec une organisation, des intégrations et une coordination pertinentes, les systèmes prospèrent et sont bénéfiques non seulement pour les patients, mais pour nous tous.

En outre, nous avons examiné comment nous pouvions mieux inclure la gestion des services de santé publique dans nos stratégies d’intégration et étudié comment appuyer l’harmonisation des pratiques des cliniciens de première ligne. Les conférenciers n’exprimaient pas ce qu’ils souhaitaient réaliser, ils parlaient plutôt de la manière dont ils avaient réussi à établir de tels réseaux, et précisaient ce qui était requis pour les soutenir à titre d’organismes d’apprentissage très fiables.

Nous savons que le changement ne se produit pas rapidement. Il exige du temps, de l’engagement et un réel désir d’amélioration. Le changement ne découle pas de l’instauration d’une nouvelle politique; il s’agit d’un processus considérablement plus complexe qu’un simple énoncé sur un document.

Il a aussi fallu lutter contre l’idéologie, continuellement réitérée et en opposition avec cette notion de changement, selon laquelle il est beaucoup plus facile de continuer à faire ce que nous avons toujours fait. Et de nous complaire dans un sentiment de sécurité. Au lieu d’accélérer l’implantation des améliorations, il arrive que nous la retardions.
Si nous suivons cette méthodologie, nous serons confinés dans un monde de rectangles. Continuons plutôt à nous efforcer de construire des cercles.

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Les réfugiés

Au cours des derniers mois, les manchettes quotidiennes portent invariablement sur les récits des réfugiés arrivés au Canada, que ce soit par avion, par train ou à pied par le champ devenu célèbre au bout de la rue Roxham, à Champlain, dans l’État de New York.

Quelle que soit la manière dont ces réfugiés ou ces demandeurs d’asile arrivent dans notre pays, plusieurs d’entre eux bénéficient de l’aide précieuse du personnel de notre Programme régional d’accueil et d’intégration des demandes d’asile (PRAIDA). C’est la raison pour laquelle je tiens à souligner publiquement le travail admirable d’appui, d’information, voire de sauvetage dans certains cas, accompli grâce à ce programme et à l’engagement de notre personnel. Nos infirmières et infirmiers, nos médecins et nos autres professionnels paramédicaux fournissent des soins de santé et des services sociaux à des personnes qui ont vécu des situations horribles et qui y ont survécu. Très souvent, ils ont été séparés des personnes qui leur sont chères pendant de longues périodes.

J’ai eu la chance de naître au Canada et d’y avoir grandi, et j’imagine à peine la lutte pour survivre qu’ont dû livrer ceux qui sollicitent l’aide de PRAIDA. C’est la raison pour laquelle je suis fier que nous puissions agir comme une lueur d’espoir au bout d’une longue route pour ces personnes dans le besoin.

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Échanges mondiaux

L’un des avantages les plus importants de travailler au sein du secteur des soins de santé est certainement la propension des professionnels de la santé à faire part de leurs observations et à partager leurs connaissances. Ainsi, l’avancement n’est pas restreint à un seul lieu, mais communiqué à tous.

Par exemple, au cours des dix derniers jours, j’ai eu le privilège d’avoir des échanges exceptionnels avec de nombreux collègues à Clalit, le plus vaste réseau de cliniques en Israël. J’ai eu le plaisir de les entendre relater de vive voix leurs triomphes et leurs revers, et d’apprendre comment notre réseau peut bénéficier les leçons tirées de leurs activités.

En pensant à mon retour ici, j’ai été particulièrement encouragé de voir l’emphase mise sur le système de santé de Clalit, ainsi que la détermination et le dévouement à la priorité donnée aux patients et aux usagers, en tout temps et en tout lieu.
De plus, les établissements que j’ai visités sont à la fine pointe de la technologie de l’information et de la gestion en matière de chaîne d’approvisionnement. Nous aussi travaillons sur ces aspects, mais nous sommes à la traîne et nous devons rapidement rattraper notre retard pour rester compétitifs et de maintenir notre poursuite de l’excellence. L’exemple de Clalit nous montre que la voie vers l’amélioration continue est déjà tracée.

Bien que 8 000 kilomètres séparent le Canada et Israël, plusieurs des défis auxquels nous sommes confrontés sont les mêmes. Tout comme nous, les Israéliens ont le privilège de travailler avec un personnel qui comprend l’importance des soins centrés sur les usagers. Un élément clé a été prépondérant au cours de toutes nos discussions : seul le travail collaboratif, au sein des établissements, des réseaux et par le biais d’alliances à l’échelle globale, nous permettra de continuer à améliorer le paysage du secteur des soins de santé pour nous tous.

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Disney

Au cours de la semaine de relâche, qui commence aujourd’hui, plusieurs familles s’envoleront vers Disneyland, et je me souviens avec plaisir de ma première visite au Magic Kingdom : 84 acres de manèges, de restaurants et de divertissements, un royaume enchanté pour les jeunes et les moins jeunes! Mais, malgré la foule qui m’entourait, le sentiment d’être au sein d’un chaos organisé et de voir à l’œuvre une machine bien huilée était omniprésent.

Je suis resté fasciné et enchanté par ce parc d’attractions bien longtemps après avoir ôté mes oreilles de Mickey. La notion de faire passer les clients avant tout et de s’assurer qu’ils ont la meilleure expérience possible a trouvé un écho en moi, à titre de médecin et de gestionnaire. Il s’agissait d’une expérience exceptionnellement fouillée – du simple carte qui donne accès à tous les parcs, à la vision unifiée à laquelle souscrivent les employés. Et, les résultats sont bénéfiques tant pour les clients que pour le personnel.

Aujourd’hui, à titre de président-directeur général du CIUSSS du Centre Ouest-de-l’Île-de-Montréal, je m’inspire des sages paroles de Walt Disney lui-même pour envisager l’avenir des soins de santé :
« Premièrement, réfléchir. Deuxièmement, croire. Troisièmement, rêver. Et, finalement, oser. »

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Ma vision pour la création du réseau de santé McGill

Le 19 octobre dernier, à l’instigation du ministre de la Santé et des Services sociaux, et en la présence de ce dernier, j’ai énoncé les grandes lignes du concept de la création d’un Réseau intégré de santé et de services sociaux McGill devant une salle comble de représentants de tous les établissements de soins de santé et de services sociaux liés à l’université McGill. Le journaliste du journal The Gazette était également présent. Le texte de mon exposé a été largement diffusé à tous les intéressés par le Ministère, dans le cadre de la démarche de consultation d’envergure amorcée par le Dr Arvind Joshi, à la demande du ministre. Dans ce contexte, dernièrement j’ai pris l’initiative de résumer le contenu de cet exposé dans une lettre envoyée à tous les employés du CIUSSS afin d’exprimer clairement ma vision et de m’assurer qu’elle soit bien comprise.

Ma proposition de rétablir le poste de directeur général dans les principaux établissements est expressément liée à la création d’un réseau entièrement intégré de santé et de services sociaux McGill, c’est-à-dire d’un système intégré plus apte à combler les besoins de la population. La question n’est pas de « démanteler » les réseaux actuels, et je n’ai jamais dit ni insinué quoi que ce soit à ce sujet, mais plutôt d’évoluer vers un autre type d’organisation. La loi 10 est fondée sur le besoin d’établir des réseaux de soins en regroupant des établissements sous la direction de centres intégrés de santé et de services sociaux. Selon moi, nous avons la possibilité de progresser et de rehausser la qualité des soins et l’accès à ces derniers en réunissant les deux CIUSSS et le CUSM au sein d’un système intégré offrant la gamme complète des services requis par la population. Ce changement exigerait un autre niveau de gouvernance et une structure organisationnelle différente.

Actuellement, il y a deux CIUSSS et un CUSM tous regroupés sous l’ombrelle de l’université McGill, et tous servant la même population, mais fonctionnaient indépendamment les uns des autres. Les patients, qui doivent se rendre d’un établissement à l’autre pour recevoir les services dont ils ont besoin, doivent s’adapter aux exigences de ces différents établissements plutôt que le contraire, comme il se devrait. Cette situation entraîne souvent un dédoublement et une fragmentation des services et des dossiers des patients.Nous pouvons faire beaucoup mieux.

Nous possédons la technologie, les ressources, le savoir-faire et les compétences requises pour créer un système intégré de santé et de services sociaux, au sein duquel les patients pourraient accéder de tous les points de services et être dirigés vers la ressource la plus près offrant les soins et les services requis par leur état de santé. Cette vision est au cœur du concept de créer des systèmes intégrés de santé et de services sociaux, centrés sur la facilité d’accès, sur la valeur et sur la qualité pour les usagers. C’est la direction dans laquelle s’engagent les réseaux de santé et services sociaux à l’échelle de l’Amérique du Nord.

Le 19 octobre dernier, j’ai préconisé ce concept en ces mots :

« Dans un tel réseau, constitué d’un vaste territoire et d’une population importante, offrant une gamme complète de services et disposant d’un budget d’exploitation d’environ 2,5 G$, il serait nécessaire et souhaitable d’être sensible aux besoins et aux demandes locales en permettant la prise de décision en temps opportun au niveau opérationnel. Afin de nous assurer que les enjeux soient gérés en fonction des besoins locaux, il serait nécessaire de remettre des directeurs généraux dans les établissements. »

En ce qui a trait au Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), la loi 10, permet la formation de comités consultatifs communautaires. Ces comités ont été créés au sein de notre CIUSSS et ils fonctionnent bien. Ils sont efficaces et tiennent compte des préoccupations de chaque établissement. J’ai précisé ces faits dans mon exposé du 19 octobre, et souligné clairement que cette structure était incluse dans le concept du réseau McGill

En résumé, dans un système intégré de santé et de services sociaux McGill nos établissements actuels seraient maintenus et gérés à l’échelle locale, mais leur exploitation serait fondée sur des normes communes de soins et de rendement. Il s’agirait d’un modèle centré sur l’usager et sur l’obligation du système d’habiliter ces derniers à passer d’un établissement de manière fluide.

Nos établissements de soins de santé doivent s’adapter aux changements. Il s’agit d’enjeux d’une importance vitale qui doivent faire l’objet d’une discussion éclairée approfondie. J’envisage avec plaisir de continuer à saisir toutes les occasions de poursuivre cette discussion.

Sincères salutations,

Lawrence Rosenberg, M.D., Ph. D.
Président-directeur général
CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal

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