Faire ce qui doit être fait

Nous vivons à une époque où les sondages sont monnaie courante et où les enquêteurs nous demandent constamment de répondre à des questions de toute sorte sur notre âge et notre sexe et cherchent à obtenir des références personnelles, tout en espérant que cette information leur livrera la clé dont ils ont besoin pour supplanter leur concurrent une fois pour toutes.

Si nous appliquons cette tendance aux soins de santé, il est certain qu’une partie de ces renseignements pourraient être utiles, mais est-ce qu’ils nous aideraient réellement à procurer la meilleure expérience possible à nos patients, à nos clients et à nos résidents? La réponse est tout simplement non.

En 2016, l’un de mes auteurs préférés, Clayton M. Christensen, a écrit qu’au lieu de porter notre attention sur l’information démographique ou psychographique, nous devrions plutôt nous concentrer pour ce qu’il appelle « faire ce qui doit être fait ». En d’autres mots, nous devrions accorder une plus grande attention à ce que les usagers veulent accomplir, c’est-à-dire aux objectifs qu’ils s’efforcent de réaliser dans un cas particulier, plutôt qu’aux groupes d’âge auxquels ils appartiennent. Par exemple, quel que soit leur âge, leur sexe ou leur profession, les personnes qui se rendent dans l’un de nos établissements pour une prise de sang recherchent la même chose : des soins rapides, efficaces et attentionnés qui leur permettront d’accomplir cette tâche facilement et sans problème.

Ce raisonnement me rappelle la vidéo « Empathie » produite quand j’ai été nommé président-directeur général du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal. Nous pouvons examiner toutes les statistiques disponibles, mais au bout du compte, c’est en nous mettant à la place de nos usagers que nous comprenons très vite ce qu’ils éprouvent. En comprenant les besoins de nos usagers et en voyant plus loin que leur diagnostic, nous serons non seulement en mesure de leur prodiguer de meilleurs soins, mais nous leur procurerons aussi une meilleure expérience générale tout au long de leur rétablissement.

Quand ce sera chose faite, nous aurons non seulement « fait ce qui doit être fait », mais nous aurons aussi bien fait ce qui doit être fait!

Lawrence

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Les aidants

Comme vous tous, au cours des dernières semaines, j’ai écouté avec une grande tristesse les récits des Québécois touchés par les inondations. Nous savons maintenant que les pertes sont très lourdes : biens personnels, domiciles et parfois même des vies.

Plusieurs membres du personnel de notre réseau habitent dans les quartiers les plus touchés. Cette semaine, j’ai appris que certains employés avaient tout perdu. Mais, pendant que je lisais les comptes-rendus de ces tragédies, j’ai commencé à recevoir d’autres courriels, porteurs de messages d’espoir. Chacun de ces derniers parlait d’autres employés qui avaient donné leur temps pour remplir des sacs de sable, ou fait un don de nourriture ou de vêtements. D’autres courriels provenaient d’employés qui demandaient comment ils pouvaient venir en aide aux sinistrés, en donnant des biens ou leur temps.

Quand notre CIUSSS a été créé, il y a deux ans, nous ne pouvions pas savoir combien de temps il faudrait pour sentir que nous formions réellement un réseau cohésif. En raison de cette catastrophe naturelle, et de notre désir de nous entraider à l’échelle de tous les établissements, je sais maintenant que nous commençons à former une véritable famille, au sein de laquelle les employés s’unissent pour placer des boîtes de dons dans nos établissements et se joindre aux efforts croissants de secours.

Lorsque nous sommes touchés par un événement tragique comme ces inondations, l’adage « Cherchez les aidants. Vous trouverez toujours des personnes qui vous aideront », nous permet d’espérer des jours meilleurs. Nos employés du CIUSSS du Centre Ouest-de-l’Île-de-Montréal sont ces personnes, les aidants, et je ne saurais en être plus fier!

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Composer avec les besoins croissants des personnes âgées

Un matin de la semaine dernière, en lisant les manchettes de l’actualité, j’ai été fasciné d’apprendre que nous étions arrivés au moment charnière qui était pressenti depuis plusieurs années. J’avais devant mes yeux, en noir sur blanc, certaine données clés de Statistiques Canada tirées du recensement effectué en 2016 : le nombre d’aînés dans notre pays (5,9 millions) dépasse maintenant officiellement le nombre de personnes âgées de 14 ans et moins (5,8 millions).

Statistiques Canada prévoit également, conformément à ce que les gérontologues et les démographes annoncent depuis une vingtaine ou une trentaine d’années, que cette situation déséquilibrée deviendra encore plus évidente avec le départ à la retraite de plus en plus de membres de la génération issue du baby-boom.

À titre de médecin et de gestionnaire du secteur des soins de santé, je me réjouis que les avancées de la science et des technologies médicales aident les Canadiens à vivre plus longtemps et en meilleure santé. Mais, force est de constater que satisfaire à leurs besoins en matière de soins de santé est excessivement complexe, puisqu’une même personne présente souvent de multiples pathologies ou problèmes médicaux.

Heureusement, notre système de soins de santé est en mesure de mieux composer avec la croissance démographique du segment des aînés dans la population. Depuis la création du CIUSSS du Centre Ouest-de-l’Île-de-Montréal, en avril 2015, nous nous attachons à améliorer le continuum de soins au sein de notre réseau. Cela se traduit par une transition plus facile d’un hôpital à un centre de réadaptation ou à des soins à domicile et à un établissement de soins de longue durée, en fonction de l’évolution des besoins de la personne âgée.

Dans le même ordre d’idées, nous nous efforçons de réaliser une intégration plus étroite du personnel de tous nos établissements. C’est-à-dire que peu importe l’établissement du CIUSSS où travaillent les membres de notre personnel possédant un savoir-faire particulier dans un domaine, comme les AVC, ils collaborent pour s’assurer que les traitements et les soins sont prodigués en temps opportun dans tous nos établissements.

Curieusement, le moment charnière de la semaine dernière m’a incité à relire un article paru dans le Journal of Gerontology que j’avais gardé dans mes dossiers. Publié en 2006, ce document examinait les programmes de soins à domicile et les autres services offerts aux personnes âgées par deux CLSC de Montréal, et l’auteur concluait qu’il y avait une « possibilité d’implanter un système intégré permettant de réduire le recours aux hôpitaux et [aux établissements de soins de longue durée] sans accroître les coûts ou la charge de travail du personnel soignant tout en rehaussant le degré de satisfaction de ces derniers ».

Aujourd’hui, nous avons réalisé le rêve de créer ce type de système intégré, et nous commençons déjà à en apprécier les nombreux avantages. Nous sommes conscients de la nécessité d’apporter d’autres améliorations et peaufinages, mais je suis encouragé par notre capacité accrue de concentrer nombre de nos efforts sur les aînés. Les besoins croissants de notre population vieillissante seront difficiles à combler, mais les bases sont en place pour que nous soyons en mesure de le faire.

Lawrence

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Prodiguer de meilleurs soins de santé grâce à la collaboration

Lundi dernier, j’étais en compagnie de nos partenaires de l’École polytechnique de Montréal, de l’Université de Montréal, de l’Hôpital Sainte-Justine et du CHUM, lors de l’inauguration de l’Institut TransMedTech. Ce projet collaboratif vise à appuyer le développement de conceptions et de méthodes supérieures pour soigner les trois affections qui présentent des risquesconsidérables pour la santé des Canadiens, soit le cancer les maladies cardiovasculaires et les troubles musculo-squelettiques.L’Hôpital général juif, un établissement clé du CIUSSS du Centre‑Ouest-de-l’Île-de-Montréal, est fier de jouer un rôle crucial dans les domaines d’activités ciblant le cancer.

Cet événement marquait non seulement la première collaboration à unprojet commun de tous ces organismes, mais aussi la première réalisation de ce genre au Canada.Des ingénieurs aux médecins en passant par les chercheurs et les patients, nous n’étudions pas ces problèmes en vase clos. Nous collaborons plutôt à titre de Québécois qui comprennent le rôle important joué par l’innovation et la technologie dans les soins de santé. Nous avons démantelé les silos, et plutôt que de protéger les résultats de nos recherches comme s’il s’agissait de secrets d’État, nous nous réunissons pour partager ce que nous avons appris jusqu’à maintenant et pour déterminer ce sur quoi nous devons concentrer nos efforts pour améliorer la qualité des soins et la manière dont nous les prodiguons.

En appuyant la création de liens collaboration entre ces différents groupes de personnes, nous espérons développer de nouvelles technologies qui nous permettrontd’accélérer la rapidité des soins que nous prodiguons à nos patientset d’accroître leur efficacité. Près de la moitié du budget de 100 millions de dollars consacré à ce projet provient des établissements qui y participent. Cet investissement réaffirmenon seulement combien nous reconnaissons le besoin de nouvelles technologies dans l’ensemble du système de santé, et au-delà des soins, mais aussi que nous y accordons un très grande priorité.

J’ai souvent dit et je le répète :des possibilités extraordinaires s’ouvrent à nous quand nous travaillons ensemble.

Lawrence

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L’art des huddles

Demandez à la plupart des gens à quoi ils associent le mot huddle (réunion tactique), et neuf fois sur dix la réponse sera « au football ». Toutefois, depuis quelques années, le sens de ce mot n’est plus aussi restreint.

Quand j’ai été invité à prendre part au huddle matinal, lors d’une visite récente à l’Hôpital Yale New Haven Health, il ne s’agissait pas de participer à une partie de football amicale, mais plutôt d’assister au rapport sur la sécurité des patients.

Je ne savais vraiment pas à quoi m’attendre en arrivant à l’hôpital à 8 h le lendemain matin. Mais, assis confortablement dans la salle de réunion, j’ai vu arriver des membres de la haute direction, des directeurs des soins infirmiers, des gestionnaires et des directeurs de services tandis que d’autres dirigeants se joignaient à nous par téléphone ou par téléconférence. Ensuite, pendant 20 minutes, ils ont passé en revue les problèmes de sécurité et de qualité survenus au cours des 24 dernières heures. Les mises à jour ont été fournies, les décisions ont été prises et les bons coups ont été célébrés. Oui, vous avez bien lu, célébrés. Que le groupe parle d’un problème potentiel cerné avant qu’il ne se produise ou d’avoir réglé un problème réel, rien n’échappait à la discussion et les équipes étaient félicitées. Quelques minutes plus tard la réunion était terminée, les participants sortaient de la pièce et retournaient à leur poste pour informer leurs équipes de ce qui avait été discuté.

Vous vous demandez certainement si de tels huddle sont viables. La réponse est oui. Depuis plus de deux ans, l’Hôpital Yale New Haven Health utilise ce modèle pour donner aux cliniciens de tous les niveaux une occasion de régler les problèmes rapidement, face à face et de manière efficiente et efficace.

Après avoir assisté à ce genre de réunion tactique, je peux confirmer qu’il s’agit d’un modèle qui serait bénéfique à notre réseau, et surtout à nos usagers. En collaboration avec les membres de notre équipe de direction, j’envisage avec plaisir d’instaurer des huddles très prochainement.

Hut, hut, hike!

 

Lawrence

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Dr Mark Wainberg: un homme exceptionnel

Pour ceux de nous qui observons la Pâque juive, célébrer avec notre famille et nos amis est l’un des moments les plus importants de cette fête. Nous nous retrouvons autour de la table du Seder, lisons la Haggadah et retraçons ensemble l’histoire de l’exode d’Égypte des israélites.

Nos verres de vin sont remplis, bus et remplis de nouveau, à quatre reprises. Toutefois au centre de la table, un verre, réservé au prophète Élie, reste intact. En effet, selon une tradition qui remonte à plusieurs siècles, le contenu de ce verre n’est jamais consommé. Il est le symbole cérémonieux de la pérennité et de la persévérance de notre attente des temps messianiques.

Malheureusement, cette année le festival de Pâque a été brutalement interrompu par le décès tragique et soudain du Dr Mark Wainberg, un scientifique talentueux et un homme exceptionnel qui s’illustrait pour son engagement et son désir profond d’améliorer l’avenir des personnes en détresse. Sa persévérance et sa ténacité lui ont permis de transformer profondément la vie de milliers de personnes grâce à son apport aux recherches sur le VIH et le SIDA.

Mark était un collègue et plusieurs de nous à l’Hôpital général juif (HGJ) et à l’Institut Lady Davis (ILD), le considérions aussi comme un ami, pour certains depuis le milieu des années 1970. Un homme humble, mais déterminé, dont le visage souriant et le désir de faire du bien dans le monde étaient le reflet des valeurs types des nombreuses personnes qui ont bâti l’HGJ et de celles qui continuent de propulser l’Hôpital vers de nouveaux sommets.

Je ne peux qu’espérer que cette perte tragique nous rappelle l’incidence que chacun de nous peut avoir sur le secteur des soins de santé et plus particulièrement sur les soins que nous prodiguons à ceux qui se tournent vers nous dans les circonstances les plus difficiles. Comme le Dr Wainberg l’a si bien illustré, tous nos efforts doivent être centrés sur nos patients, et c’est à ces derniers que nous devons nous consacrer en nous efforçant de leur procurer la meilleure expérience de soins de santé possible. En ce qui me concerne, tout comme pour plusieurs, le souvenir du décès inopiné de Mark Wainberg marque à jamais ce festival de Pâque. Que sa mémoire soit une source de réconfort pour nous tous.

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Qu’est-ce que le changement?

Il y a dix ans, si certains membres de votre famille vivaient à l’extérieur du pays, le téléphone, les courriels ou le courrier traditionnel étaient les seules manières de rester en contact avec eux. Aujourd’hui, nous pouvons tirer parti de la technologie de Skype ou de FaceTime, des modes de communications inconcevables il y a une décennie, pour maintenir ou renouer des liens étroits.

Le domaine des soins de santé connaît les mêmes avancements. Dernièrement, lors d’une visite à l’hôpital Yale New Haven Health, au Connecticut, j’ai pris connaissance de percées technologiques majeures, y compris de la télé-soins intensifs (télé-USI) de InSight. Installés dans ce qui ressemble à un centre de commandement, les médecins, les infirmières et les autres membres du personnel soignant sont assis à un poste de travail informatique d’où ils peuvent surveiller à distance les patients de toutes les Unités de soins intensifs de leur réseau de santé. Ainsi, de 19 h à 7 h, des caméras et des images vidéos en temps réel leur permettent de vérifier les signes vitaux, de consulter le résultat des tests et de suivre l’évolution de l’état de santé des patients. Si un problème survient, ils alertent le personnel de l’étage et fournissent un appui à distance.

Il s’agit d’une percée spectaculaire pour les soins médicaux et pour l’avenir des soins de santé à distance. En effet, nous ne sommes plus contraints d’être constamment au chevet de nos patients. Désormais, nous pouvons fournir une aide précieuse à distance et, par conséquent, prodiguer des soins à une échelle considérablement plus vaste.

Au sein de notre propre réseau, imaginez ce que nous pourrions accomplir dans le domaine des soins à domicile, par exemple. Nous savons que les besoins dans ce domaine continueront d’augmenter. En modifiant la façon dont nous structurons les soins de santé prodigués à la maison ainsi que notre utilisation de la technologie actuelle pour rehausser la prestation des soins de santé et des services sociaux, nous serions en mesure de saisir une occasion d’accroître notre portée d’une manière qui était inaccessible auparavant. Par exemple, plutôt que d’aller au domicile d’un client pour chaque séance de physiothérapie, la technologie de la vidéo en direct nous permettrait de prodiguer ces soins à distance : nous économiserions le temps de déplacement et pourrions aider plus de clients au cours de la journée. Il s’agit d’un simple exemple, mais les possibilités sont innombrables.

Je suis loin de préconiser de recourir aux machines pour remplacer la compassion, les connaissances et l’intelligence intuitive que les êtres humains sont seuls à posséder. Mais, je ne vois pas pourquoi nous n’envisagerions pas d’utiliser les possibilités de la nouvelle génération de technologie médicale pour tirer un meilleur parti de nos capacités à titre de professionnels de la santé.

Il est peut-être temps de réévaluer notre manière d’envisager le changement, et de comprendre que la seule chose dont nous devrions réellement avoir peur est l’absence de changement.

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Un éternel étudiant

Les gens disent souvent, et avec raison que j’aime étudier. Effectivement, quand j’ai quitté l’université à l’âge de 35 ans, je pouvais ajouter à mon nom les initiales M.D., M. Sc. et Ph. D. Par la suite, à 49 ans, je suis retourné aux études pour obtenir une maîtrise ès sciences de la gestion (M. Eng.). Je crois fermement qu’il est essentiel de ne jamais cesser d’enrichir nos connaissances tout au long de notre vie, que ce soit dans une salle de classe, en lisant ou en apprenant les uns des autres.

Je trouve extrêmement inspirant le concept « d’organisation apprenante », développé par Peter Senge, un chargé d’enseignement principal au Massachusetts Institute of Technology et l’auteur du livre The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Selon moi, cette approche est particulièrement pertinente pour l’essor du CIUSSS du Centre Ouest-de-l’Île-de-Montréal.

M. Senge décrit ce concept comme « un groupe de personnes qui rehaussent continuellement leurs capacités de créer ce qu’elles veulent créer ». Cette école de pensée m’a profondément inspiré, et je me suis efforcé de mettre en œuvre la démarche énoncée dans ce concept au sein de notre réseau de soins de santé.

En effet, quand je suis devenu président-directeur général de notre CIUSSS, j’ai donné aux membres de notre équipe de direction une liste de livres qui ressemblait beaucoup à une liste de lectures complémentaires. Il ne s’agissait pas de leur donner des « devoirs», mais de proposer une nouvelle façon de réfléchir afin d’élargir notre manière d’envisager les soins de santé. Plutôt que de toujours essayer de résoudre les problèmes immédiats, Peter Senge conseille de nous efforcer de transformer les choses pour en faire ce que nous voulons qu’elles soient.

Cette réflexion ne doit pas être restreinte aux cadres supérieurs. Au contraire, j’encourage tous les membres du personnel à l’adopter, habituellement sous forme d’invitation : « Si vous avez une idée qui pourrait améliorer certains aspects de notre réseau, venez me voir; je suis sérieux, venez me voir ». Les meilleures idées ne proviennent pas toujours des membres de la haute direction, mais des personnes qui sont « sur le terrain » dans l’ensemble du réseau.

Mon objectif est d’impartir une vitalité soutenue à la curiosité que nous ressentions pendant nos études et de tirer parti de l’énergie suscitée par cette curiosité pour créer la meilleure expérience possible pour nos usagers… sans que nous considérions cette démarche comme « des devoirs »!

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Continuons à courir

Peu de gens savent que je suis un fervent coureur. Au cours d’une semaine, fais régulièrement plusieurs courses de 8 km sur le tapis roulant, parce je crois qu’il est tout aussi important de rester actif sur le plan physique que sur le plan mental. Mon activité physique est très méthodique : je m’efforce continuellement d’améliorer ma performance, mais je le fais progressivement, pour éviter de me blesser.

En laçant mes chaussures de course il y a quelques jours, je pensais à ce que le CIUSSS du Centre‑Ouest-de-l’Île-de-Montréal avait accompli en un peu moins de deux ans. Et, j’ai immédiatement compris qu’à de nombreux égards mon travail au sein du CIUSSS avait été, et continuait d’être, ma meilleure course.

J’ai consacré un très grand nombre d’années au secteur des soins de santé, plus de 30 ans, à titre de chercheur, de médecin et d’administrateur. J’ai eu la chance de vivre des expériences exceptionnelles, mais je dois admettre que ces deux dernières années sont la source de certains de mes souvenirs les plus précieux.

Initialement, lors de la fusion de nos établissements, nous avions devant nous une tâche des plus ardues. En effet, nous devions apprendre à travailler ensemble, à comprendre nos héritages historiques diversifiés et à apprécier à leur juste valeur l’unicité de la culture de chaque établissement. Nous devions aussi réfléchir à ce que serait la culture de notre nouveau CIUSSS, une réflexion complexe pour un réseau qui regroupait plus de 9 000 employés et 34 établissements.

Toutefois, en jetant un regard sur ce que nous avons accompli ensemble au cours des 24 derniers mois, je sais que nous récoltons maintenant le fruit des efforts et de la formation que chaque personne a investi pour faire de notre CIUSSS l’un des meilleurs de la province.

Vendredi dernier, j’avais rendez-vous avec le sous-ministre et le sous-ministre délégué pour l’évaluation annuelle de ma performance. Même pour moi, ces rencontres sont toujours précédées d’une certaine appréhension. Mais, une fois dans le bureau, la conversation est allée bon train et j’ai fièrement présenté les réussites de notre CIUSSS cette année. Effectivement, cette année a été le théâtre de réalisations extraordinaires, qui ont été reconnues par le ministre pendant que je les énumérais une à une.

Le célèbre coureur Steve Prefontaine a déjà dit que « si nous ne donnons pas le meilleur de nous-mêmes nous sacrifions le don ». Nous avons tous donné le meilleur de nous-mêmes, et j’en suis profondément reconnaissant à notre équipe de gestionnaires engagés et à notre personnel. Mais, je dois ajouter que « nous avons couru un excellent sprint de deux ans, mais n’en restons pas là… nous devons encore courir un marathon! »

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Des cercles plutôt que des rectangles

Dans mon bureau, j’ai accroché au mur un paysage urbain de Montréal dont le point d’intérêt principal est la célèbre Orange Julep. La forme inusitée et la couleur éclatante de cet établissement le distinguent immédiatement de tout autre édifice de Montréal, voire de la province! Pour moi, il symbolise le changement : quand tous les autres édifices sont rectangulaires, il faut parfois envisager les choses d’une manière différente, sortir des sentiers battus et… construire un cercle.

Vendredi dernier, j’ai eu la chance de me trouver en compagnie de penseurs « qui sortent des sentiers battus ». En effet, j’étais entouré des plus brillants esprits du domaine des soins de santé en Amérique du Nord, réunis pour une conférence d’une matinée, pour débattre de l’avenir de la prestation des soins de santé.

Les idées abordées ne ciblaient pas les solutions rapides, mais plutôt les étapes que nous pouvions implanter à longue échéance pour améliorer l’écosystème de nos soins de santé et de nos services sociaux pour les décennies à venir. Les orateurs ont judicieusement souligné qu’avec une organisation, des intégrations et une coordination pertinentes, les systèmes prospèrent et sont bénéfiques non seulement pour les patients, mais pour nous tous.

En outre, nous avons examiné comment nous pouvions mieux inclure la gestion des services de santé publique dans nos stratégies d’intégration et étudié comment appuyer l’harmonisation des pratiques des cliniciens de première ligne. Les conférenciers n’exprimaient pas ce qu’ils souhaitaient réaliser, ils parlaient plutôt de la manière dont ils avaient réussi à établir de tels réseaux, et précisaient ce qui était requis pour les soutenir à titre d’organismes d’apprentissage très fiables.

Nous savons que le changement ne se produit pas rapidement. Il exige du temps, de l’engagement et un réel désir d’amélioration. Le changement ne découle pas de l’instauration d’une nouvelle politique; il s’agit d’un processus considérablement plus complexe qu’un simple énoncé sur un document.

Il a aussi fallu lutter contre l’idéologie, continuellement réitérée et en opposition avec cette notion de changement, selon laquelle il est beaucoup plus facile de continuer à faire ce que nous avons toujours fait. Et de nous complaire dans un sentiment de sécurité. Au lieu d’accélérer l’implantation des améliorations, il arrive que nous la retardions.
Si nous suivons cette méthodologie, nous serons confinés dans un monde de rectangles. Continuons plutôt à nous efforcer de construire des cercles.

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