Les cônes de signalisation

Si nous vous demandions de décrire la forme d’un cône de signalisation orange, comment répondriez-vous? Plusieurs diraient instinctivement « c’est un triangle ». Mais, si vous le regardiez du dessus? La forme triangulaire disparaitrait et serait remplacée par un cercle… tout est dans la manière d’envisager les choses!

La semaine dernière, j’ai eu la chance d’assister à un cours de trois jours très stimulant, à l’université Harvard. Plusieurs sujets ont été abordés, y compris la connaissance situationnelle, qui a été longuement discutée. Cette question m’a beaucoup rappelé le projet de changement transformationnel lancé à l’HGJ en 2009, et la manière dont l’idée à l’origine de cette initiative a continué à se développer dans l’ensemble de notre réseau.

Le cœur de la question est que nous sommes plus de 9 000 employés, soit des médecins, des infirmières, différents professionnels paramédicaux, des ingénieurs, des préposés à l’entretien ménager et des professionnels de l’administration (pour n’en nommer que quelques-uns), qui envisageons tous le secteur des soins de santé d’un point de vue légèrement différent, et chaque opinion est tout aussi importante qu’une autre. L’un des aspects du projet de changement transformationnel comprenait des rencontres entre les membres du personnel et moi , à l’occasion d’événements, de visites du Service ou tout simplement de conversations impromptues dans un couloir.

Ces échanges de propos avec le personnel, qu’ils aient été courts ou longs, m’ont profondément impressionné et, dans plusieurs cas, ont influé sur les décisions prises au sein de la haute direction. En définitive, chaque personne à qui j’ai parlé voit le fameux cône de signalisation sous un angle différent, et je suis certain que c’est ce qui nous a aidés à devenir l’un des meilleurs réseaux de la province, et qui continue de nous permettre d’exceller.

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La vache pourpre

Toute personne qui travaille dans le secteur des soins de santé est perpétuellement scrutée à la loupe. Il en résulte une atmosphère de travail où nous cherchons continuellement à améliorer la manière dont nous accomplissons nos tâches pour prodiguer à nos patients, à nos résidents et à nos clients des soins de qualité supérieure.

Cet état de choses m’a fait penser au concept de marketing connu sous le nom de l’effet vache pourpre. L’auteur Seth Godin a forgé ce terme quand il a expliqué que pour réussir, il fallait être remarquable. Il ne parlait pas du sens conventionnel d’être notable ou intéressant, mais de faire quelque chose qui nous différenciait des autres. Selon lui, dans un pâturage de vache il faut être la vache pourpre qui se différencie des centaines de Holsteins qui broutent dans le même pré. Mais, comment est-ce possible quand toutes les personnes qui travaillent dans le secteur des soins de santé, des travailleurs sociaux aux infirmières et infirmiers, en passant par les préposés à l’entretien et les diététistes, accomplissent déjà des choses exceptionnelles?

Voici comment : la semaine dernière, nous avons été plusieurs à lire l’article publié par le journal The Montreal Gazette au sujet de Stephanie Treherne, une infirmière de l’Unité néonatale de soins intensifs (UNSI) de l’HGJ. En effet, depuis plusieurs mois, Stephanie fabrique à la main des capes de superhéros pour les nourrissons de l’UNSI, et chaque cape arbore l’initiale du prénom du bébé à qui elle est destinée. Je peux qu’imaginer la joie que ce geste procure aux parents et aux membres de la famille de ces tout petits. Ce récit a non seulement fait fondre le cœur des Montréalais, mais il est devenu notoire à l’échelle globale et fait l’objet de requêtes médiatiques provenant d’aussi loin que de Londres en Grande-Bretagne.

Cet article à propos de Stephanie est une source d’inspiration, et il illustre parfaitement les efforts des professionnels qui se consacrent à notre réseau. En ce moment, l’attention est concentrée sur Stephanie, mais je sais que plusieurs articles pourraient être rédigés à propos des nombreuses autres « vaches pourpres » qui œuvrent parmi nous.

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Quand les employés « saisissent » les besoins des usagers

Souvent, quand nous parlons des membres de la société les plus vulnérables, nous faisons allusion aux nouveau-nés ou aux très jeunes enfants, qui dépériraient voire ne survivraient pas sans nos soins. Mais, qu’en est-il des personnes âgées? J’ai déjà abordé le sujet de la population vieillissante dans un communiqué antérieur, mais combien sommes-nous à comprendre réellement tous les soins et l’attention supplémentaires dont plusieurs de nos aînés ont besoin?

La semaine dernière, 66 résidents du Centre d’hébergement Henri-Bradet ont été relogés à l’Hôpital général juif pour 12 à 18 mois en raison des rénovations en cours au Centre. Les efforts remarquables déployés par notre personnel ont été une véritable source d’inspiration. De la planification jusqu’au jour du transfert, plus de 15 Services ont collaboré pour s’assurer que ces personnes fragiles recevaient non seulement toute l’attention et l’aide dont elles avaient besoin, mais qu’elles bénéficiaient aussi du respect et de la compassion qu’elles méritaient. La planification a été tellement minutieuse que les nouveaux locaux à l’HGJ étaient prêts bien avant la date prévue, et le transfert a été effectué exactement dans les délais envisagés. Cette réussite est de bon augure pour le projet de rénovations au Centre Henri-Bradet, qui promet d’être terminé selon le calendrier établi, une anomalie pour un projet de construction au Québec, comme nous le savons tous!

Comme j’ai une mère âgée, et que ma femme a travaillé à titre d’infirmière auprès des personnes âgées pendant plusieurs années, j’ai constaté et entendu parler de première main des soins particuliers requis par ce groupe de personnes souvent vulnérables. La prévenance et la gentillesse dont le personnel et les bénévoles ont fait preuve, avant, pendant et après le transfert me confirment que les membres du personnel de notre réseau non seulement comprennent, mais qu’ils « saisissent » les besoins des personnes âgées, et je tiens à les en remercier tout particulièrement.

Lawrence

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La raison pour laquelle je suis vraiment ravi de n’avoir « rien » accompli

Habituellement, quand une chose est évaluée sur une échelle de zéro à 10, le chiffre le plus élevé reflète le niveau de satisfaction le plus élevé.

Cependant, la semaine dernière, notre CIUSSS a réalisé quelque chose de tellement exceptionnel que nous avons obtenu une note de zéro, et j’en suis absolument ravi!

En effet, le 15 mai nous avons lancé un projet pilote d’une semaine intitulé « Zéro patient au Service d’urgence pendant plus de 24 heures », qui était l’aboutissement de près d’une année de planification. La mission dont nous devions nous acquitter était de nous assurer qu’aucun patient n’était soigné au Service de l’urgence de l’HGJ pendant plus de 24 heures. Les patients étaient soit admis à l’Hôpital ou examinés et renvoyés à leur domicile.

Les efforts déployés en coulisse, de la planification (y compris des réunions bimensuelles) aux mesures implantées au début de la semaine dernière, ont été tout simplement gigantesques. Notre groupe, qui comprenait des membres des équipes SAPA, de réadaptation, de santé mentale, des soins infirmiers, des services professionnels ainsi que des chefs de Services médicaux et du personnel multidisciplinaire, a collaboré étroitement pour élaborer un plan qui non seulement nous permettrait de réaliser notre objectif pour les patients du Services de l’urgence, mais qui susciterait aussi un effet d’entraînement positif dans l’ensemble de notre réseau de soins santé.

Je reconnais volontiers que nous avons dû surmonter des obstacles considérables, et que certaines personnes autour de la table ont parfois douté de ma compréhension de la « réalité ». Mais depuis deux semaines, même les plus sceptiques sont forcés de reconnaître que le projet est une réussite. La situation n’est pas encore parfaite, mais il s’agit d’une réelle amélioration!

Maintenant, notre objectif consiste à déterminer ce que nous devons faire pour que cette situation se reproduise régulièrement, plutôt que pendant seulement quelques semaines. Notre équipe de professionnels chevronnés s’attaque déjà à la tâche de relever ce défi, et je suis certain que très prochainement, zéro sera notre nouvelle normalité!

Lawrence

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Faire ce qui doit être fait

Nous vivons à une époque où les sondages sont monnaie courante et où les enquêteurs nous demandent constamment de répondre à des questions de toute sorte sur notre âge et notre sexe et cherchent à obtenir des références personnelles, tout en espérant que cette information leur livrera la clé dont ils ont besoin pour supplanter leur concurrent une fois pour toutes.

Si nous appliquons cette tendance aux soins de santé, il est certain qu’une partie de ces renseignements pourraient être utiles, mais est-ce qu’ils nous aideraient réellement à procurer la meilleure expérience possible à nos patients, à nos clients et à nos résidents? La réponse est tout simplement non.

En 2016, l’un de mes auteurs préférés, Clayton M. Christensen, a écrit qu’au lieu de porter notre attention sur l’information démographique ou psychographique, nous devrions plutôt nous concentrer pour ce qu’il appelle « faire ce qui doit être fait ». En d’autres mots, nous devrions accorder une plus grande attention à ce que les usagers veulent accomplir, c’est-à-dire aux objectifs qu’ils s’efforcent de réaliser dans un cas particulier, plutôt qu’aux groupes d’âge auxquels ils appartiennent. Par exemple, quel que soit leur âge, leur sexe ou leur profession, les personnes qui se rendent dans l’un de nos établissements pour une prise de sang recherchent la même chose : des soins rapides, efficaces et attentionnés qui leur permettront d’accomplir cette tâche facilement et sans problème.

Ce raisonnement me rappelle la vidéo « Empathie » produite quand j’ai été nommé président-directeur général du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal. Nous pouvons examiner toutes les statistiques disponibles, mais au bout du compte, c’est en nous mettant à la place de nos usagers que nous comprenons très vite ce qu’ils éprouvent. En comprenant les besoins de nos usagers et en voyant plus loin que leur diagnostic, nous serons non seulement en mesure de leur prodiguer de meilleurs soins, mais nous leur procurerons aussi une meilleure expérience générale tout au long de leur rétablissement.

Quand ce sera chose faite, nous aurons non seulement « fait ce qui doit être fait », mais nous aurons aussi bien fait ce qui doit être fait!

Lawrence

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Les aidants

Comme vous tous, au cours des dernières semaines, j’ai écouté avec une grande tristesse les récits des Québécois touchés par les inondations. Nous savons maintenant que les pertes sont très lourdes : biens personnels, domiciles et parfois même des vies.

Plusieurs membres du personnel de notre réseau habitent dans les quartiers les plus touchés. Cette semaine, j’ai appris que certains employés avaient tout perdu. Mais, pendant que je lisais les comptes-rendus de ces tragédies, j’ai commencé à recevoir d’autres courriels, porteurs de messages d’espoir. Chacun de ces derniers parlait d’autres employés qui avaient donné leur temps pour remplir des sacs de sable, ou fait un don de nourriture ou de vêtements. D’autres courriels provenaient d’employés qui demandaient comment ils pouvaient venir en aide aux sinistrés, en donnant des biens ou leur temps.

Quand notre CIUSSS a été créé, il y a deux ans, nous ne pouvions pas savoir combien de temps il faudrait pour sentir que nous formions réellement un réseau cohésif. En raison de cette catastrophe naturelle, et de notre désir de nous entraider à l’échelle de tous les établissements, je sais maintenant que nous commençons à former une véritable famille, au sein de laquelle les employés s’unissent pour placer des boîtes de dons dans nos établissements et se joindre aux efforts croissants de secours.

Lorsque nous sommes touchés par un événement tragique comme ces inondations, l’adage « Cherchez les aidants. Vous trouverez toujours des personnes qui vous aideront », nous permet d’espérer des jours meilleurs. Nos employés du CIUSSS du Centre Ouest-de-l’Île-de-Montréal sont ces personnes, les aidants, et je ne saurais en être plus fier!

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Composer avec les besoins croissants des personnes âgées

Un matin de la semaine dernière, en lisant les manchettes de l’actualité, j’ai été fasciné d’apprendre que nous étions arrivés au moment charnière qui était pressenti depuis plusieurs années. J’avais devant mes yeux, en noir sur blanc, certaine données clés de Statistiques Canada tirées du recensement effectué en 2016 : le nombre d’aînés dans notre pays (5,9 millions) dépasse maintenant officiellement le nombre de personnes âgées de 14 ans et moins (5,8 millions).

Statistiques Canada prévoit également, conformément à ce que les gérontologues et les démographes annoncent depuis une vingtaine ou une trentaine d’années, que cette situation déséquilibrée deviendra encore plus évidente avec le départ à la retraite de plus en plus de membres de la génération issue du baby-boom.

À titre de médecin et de gestionnaire du secteur des soins de santé, je me réjouis que les avancées de la science et des technologies médicales aident les Canadiens à vivre plus longtemps et en meilleure santé. Mais, force est de constater que satisfaire à leurs besoins en matière de soins de santé est excessivement complexe, puisqu’une même personne présente souvent de multiples pathologies ou problèmes médicaux.

Heureusement, notre système de soins de santé est en mesure de mieux composer avec la croissance démographique du segment des aînés dans la population. Depuis la création du CIUSSS du Centre Ouest-de-l’Île-de-Montréal, en avril 2015, nous nous attachons à améliorer le continuum de soins au sein de notre réseau. Cela se traduit par une transition plus facile d’un hôpital à un centre de réadaptation ou à des soins à domicile et à un établissement de soins de longue durée, en fonction de l’évolution des besoins de la personne âgée.

Dans le même ordre d’idées, nous nous efforçons de réaliser une intégration plus étroite du personnel de tous nos établissements. C’est-à-dire que peu importe l’établissement du CIUSSS où travaillent les membres de notre personnel possédant un savoir-faire particulier dans un domaine, comme les AVC, ils collaborent pour s’assurer que les traitements et les soins sont prodigués en temps opportun dans tous nos établissements.

Curieusement, le moment charnière de la semaine dernière m’a incité à relire un article paru dans le Journal of Gerontology que j’avais gardé dans mes dossiers. Publié en 2006, ce document examinait les programmes de soins à domicile et les autres services offerts aux personnes âgées par deux CLSC de Montréal, et l’auteur concluait qu’il y avait une « possibilité d’implanter un système intégré permettant de réduire le recours aux hôpitaux et [aux établissements de soins de longue durée] sans accroître les coûts ou la charge de travail du personnel soignant tout en rehaussant le degré de satisfaction de ces derniers ».

Aujourd’hui, nous avons réalisé le rêve de créer ce type de système intégré, et nous commençons déjà à en apprécier les nombreux avantages. Nous sommes conscients de la nécessité d’apporter d’autres améliorations et peaufinages, mais je suis encouragé par notre capacité accrue de concentrer nombre de nos efforts sur les aînés. Les besoins croissants de notre population vieillissante seront difficiles à combler, mais les bases sont en place pour que nous soyons en mesure de le faire.

Lawrence

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Prodiguer de meilleurs soins de santé grâce à la collaboration

Lundi dernier, j’étais en compagnie de nos partenaires de l’École polytechnique de Montréal, de l’Université de Montréal, de l’Hôpital Sainte-Justine et du CHUM, lors de l’inauguration de l’Institut TransMedTech. Ce projet collaboratif vise à appuyer le développement de conceptions et de méthodes supérieures pour soigner les trois affections qui présentent des risquesconsidérables pour la santé des Canadiens, soit le cancer les maladies cardiovasculaires et les troubles musculo-squelettiques.L’Hôpital général juif, un établissement clé du CIUSSS du Centre‑Ouest-de-l’Île-de-Montréal, est fier de jouer un rôle crucial dans les domaines d’activités ciblant le cancer.

Cet événement marquait non seulement la première collaboration à unprojet commun de tous ces organismes, mais aussi la première réalisation de ce genre au Canada.Des ingénieurs aux médecins en passant par les chercheurs et les patients, nous n’étudions pas ces problèmes en vase clos. Nous collaborons plutôt à titre de Québécois qui comprennent le rôle important joué par l’innovation et la technologie dans les soins de santé. Nous avons démantelé les silos, et plutôt que de protéger les résultats de nos recherches comme s’il s’agissait de secrets d’État, nous nous réunissons pour partager ce que nous avons appris jusqu’à maintenant et pour déterminer ce sur quoi nous devons concentrer nos efforts pour améliorer la qualité des soins et la manière dont nous les prodiguons.

En appuyant la création de liens collaboration entre ces différents groupes de personnes, nous espérons développer de nouvelles technologies qui nous permettrontd’accélérer la rapidité des soins que nous prodiguons à nos patientset d’accroître leur efficacité. Près de la moitié du budget de 100 millions de dollars consacré à ce projet provient des établissements qui y participent. Cet investissement réaffirmenon seulement combien nous reconnaissons le besoin de nouvelles technologies dans l’ensemble du système de santé, et au-delà des soins, mais aussi que nous y accordons un très grande priorité.

J’ai souvent dit et je le répète :des possibilités extraordinaires s’ouvrent à nous quand nous travaillons ensemble.

Lawrence

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L’art des huddles

Demandez à la plupart des gens à quoi ils associent le mot huddle (réunion tactique), et neuf fois sur dix la réponse sera « au football ». Toutefois, depuis quelques années, le sens de ce mot n’est plus aussi restreint.

Quand j’ai été invité à prendre part au huddle matinal, lors d’une visite récente à l’Hôpital Yale New Haven Health, il ne s’agissait pas de participer à une partie de football amicale, mais plutôt d’assister au rapport sur la sécurité des patients.

Je ne savais vraiment pas à quoi m’attendre en arrivant à l’hôpital à 8 h le lendemain matin. Mais, assis confortablement dans la salle de réunion, j’ai vu arriver des membres de la haute direction, des directeurs des soins infirmiers, des gestionnaires et des directeurs de services tandis que d’autres dirigeants se joignaient à nous par téléphone ou par téléconférence. Ensuite, pendant 20 minutes, ils ont passé en revue les problèmes de sécurité et de qualité survenus au cours des 24 dernières heures. Les mises à jour ont été fournies, les décisions ont été prises et les bons coups ont été célébrés. Oui, vous avez bien lu, célébrés. Que le groupe parle d’un problème potentiel cerné avant qu’il ne se produise ou d’avoir réglé un problème réel, rien n’échappait à la discussion et les équipes étaient félicitées. Quelques minutes plus tard la réunion était terminée, les participants sortaient de la pièce et retournaient à leur poste pour informer leurs équipes de ce qui avait été discuté.

Vous vous demandez certainement si de tels huddle sont viables. La réponse est oui. Depuis plus de deux ans, l’Hôpital Yale New Haven Health utilise ce modèle pour donner aux cliniciens de tous les niveaux une occasion de régler les problèmes rapidement, face à face et de manière efficiente et efficace.

Après avoir assisté à ce genre de réunion tactique, je peux confirmer qu’il s’agit d’un modèle qui serait bénéfique à notre réseau, et surtout à nos usagers. En collaboration avec les membres de notre équipe de direction, j’envisage avec plaisir d’instaurer des huddles très prochainement.

Hut, hut, hike!

 

Lawrence

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Dr Mark Wainberg: un homme exceptionnel

Pour ceux de nous qui observons la Pâque juive, célébrer avec notre famille et nos amis est l’un des moments les plus importants de cette fête. Nous nous retrouvons autour de la table du Seder, lisons la Haggadah et retraçons ensemble l’histoire de l’exode d’Égypte des israélites.

Nos verres de vin sont remplis, bus et remplis de nouveau, à quatre reprises. Toutefois au centre de la table, un verre, réservé au prophète Élie, reste intact. En effet, selon une tradition qui remonte à plusieurs siècles, le contenu de ce verre n’est jamais consommé. Il est le symbole cérémonieux de la pérennité et de la persévérance de notre attente des temps messianiques.

Malheureusement, cette année le festival de Pâque a été brutalement interrompu par le décès tragique et soudain du Dr Mark Wainberg, un scientifique talentueux et un homme exceptionnel qui s’illustrait pour son engagement et son désir profond d’améliorer l’avenir des personnes en détresse. Sa persévérance et sa ténacité lui ont permis de transformer profondément la vie de milliers de personnes grâce à son apport aux recherches sur le VIH et le SIDA.

Mark était un collègue et plusieurs de nous à l’Hôpital général juif (HGJ) et à l’Institut Lady Davis (ILD), le considérions aussi comme un ami, pour certains depuis le milieu des années 1970. Un homme humble, mais déterminé, dont le visage souriant et le désir de faire du bien dans le monde étaient le reflet des valeurs types des nombreuses personnes qui ont bâti l’HGJ et de celles qui continuent de propulser l’Hôpital vers de nouveaux sommets.

Je ne peux qu’espérer que cette perte tragique nous rappelle l’incidence que chacun de nous peut avoir sur le secteur des soins de santé et plus particulièrement sur les soins que nous prodiguons à ceux qui se tournent vers nous dans les circonstances les plus difficiles. Comme le Dr Wainberg l’a si bien illustré, tous nos efforts doivent être centrés sur nos patients, et c’est à ces derniers que nous devons nous consacrer en nous efforçant de leur procurer la meilleure expérience de soins de santé possible. En ce qui me concerne, tout comme pour plusieurs, le souvenir du décès inopiné de Mark Wainberg marque à jamais ce festival de Pâque. Que sa mémoire soit une source de réconfort pour nous tous.

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